核心能力的问题，30年前哈佛商业评论就说过了！
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最近实在是焦头烂额，各种意料外的事情层出不穷，还得浪费时间在一些没用的事情上，导致我的热罐小角停更了一个月，真是太对不起各位读者和自己了。不过作为一个努力自律的大叔，是不能放弃自己的！
上周末我给Y-City未来创投家做了一个线上直播，关于云计算介绍和创业思考。内容主要是云计算的基础，云服务模式，云市场和技术以及创业思路。内容还蛮多的，在一个小时里估计也没讲清楚，只能尽力了。
在关于创业思考的一节里，我提到了企业的核心能力。核心内容来源于哈佛商业评论30年前的一篇文章：“企业核心能力，The core competence of the corporation, Havard Business Review May-June 1990”作者是C.K. Prahalad和Gary Hamel。Prahalad教授是密歇根Ross商学院的战略学教授，在2010年不幸去世，这是他给HBR写的第16篇文章。Gary Hamel是伦敦商学院的教授，至今依然笔耕不辍，2020年8月还出了一本关于人治的新书：“Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them”，可以在Amazon上买到。
这篇哈佛商业评论的最佳文章从对日本公司NEC和美国公司GTE（通用电话电子，2000年6月被Bell Atlantic收购，改名为Verizon）的比较，分析了NEC的核心能力和组织架构，也讨论了GTE的问题。尤其是对当时异常流行的战略业务单元（SBU）与核心能力（Core Competence）进行对比，阐述了企业发展核心能力的思路和实践以及SBU制度存在的问题。
上个月陈春花教授的共生塾课程里《组织文化：应对动态环境》部分的课程内容也启发了我。她当时在课上分析了日本和美国企业在上世纪80年代末90年代初的发展状况。那时是日本企业全面超越美国企业的时代，当时索尼收购了哥伦比亚电影公司，丰田汽车的销量在北美排名第一，在全球日本企业的竞争力已经达到了世界第一。日本企业那时的核心能力相比今天的中国企业只会更强。美国管理学界那时也在不断研究日本企业的优势，有很多著名的管理学书籍例如《第五项修炼》《剧变时代的管理》《追求卓越》等等都在那个时期问世的。这篇文章同样是在这个背景下发表在《哈佛商业评论》上的，核心诉求还是想分析日本企业为什么能比美国企业成功。
现在看这篇30年前的文章，对比中国企业的现状，依然觉得毫不过时。在创业的时候可能没有什么体会，而了解了一些中国企业以后，发现美国专家学者们分析问题的角度和思路还是非常超前的，对中国企业当前的转型依然有很多借鉴意义。今天我就简要介绍一下这篇文章的核心内容，如果有兴趣看原文的同学可以去HBR上购买，只要US$8.95.
内容概要
NEC作为一家多元化巨头在不同的领域都获得了成功，包括半导体，电话，计算机和消费电子，这是如何做到的呢？她不是把自己考虑成战略业务单元（SBU）的集合，而是一整套的核心能力：如何聚合不同产品技能和能力的知识。NEC用核心能力实现了大多数公司的尝试：发明新的市场，利用新兴市场，用从未想象过但需要的产品取悦顾客。
文章建议把一家多元化的公司考虑成一棵树：树干和主枝是核心产品，小的树枝是业务单元，叶子和果实是最终产品，提供营养、维持和稳定的基础体系是核心能力。专注于核心能力能够创造出独特的、集成的系统，从而增强公司多样化的生产和技术技能之间的契合度，这是竞争对手无法复制的系统优势。
所以我们首先要明确核心能力，然后整个组织就可以知道如何支持竞争优势，并随时分配资源，以建立跨业务单元的技术和产品联系。首先阐述战略意图，定义公司和市场。然后确定支持战略意图的核心能力，询问以下问题：
如果我们不控制该能力能够主导市场多久？
没有能力我们会丢失什么未来的机会？
这个能力是否能够帮助我们进入多个市场？
客户利益是不是围绕该能力而来？
当我们确立了核心能力以后，就需要加强核心能力，包括：
在需要的技术上投资
在整个业务单元注入资源来超越对手
建立战略联盟
当然最重要的还是要改变思路，培养核心能力心态。跨越组织边界工作，愿意分享资源，考虑长期。包括：
别再把业务部门视为神圣不可侵犯的
确定体现公司核心能力的项目和人员
召集管理者确定下一代核心能力
SBU的暴政（The Tyranny of the SBU）
这篇文章里让我觉得最有趣的一节是SBU的暴政，作者抨击SBU的缺点的时候用词特别传神，简直是忍俊不禁。
文章说：“当想到公司的重新概念化时，SBU（一代人的组织教条）的至高无上地位现在显然是不合时宜的。在那里SBU是信仰之一，抵制权力下放的诱惑似乎是一种异端邪说。”SBU会导致在核心能力和核心产品方面的投资不足，同时还会监禁资源。
作者提到：“随着 SBU 的发展，它经常会发展出独特的能力。通常，体现这种能力的人被视为他们成长中企业的唯一财产。另一个要求借人才的 SBU 经理可能会遭到冷斥。SBU 经理不仅不愿意借出他们的人才，而且实际上他们可能会隐藏人才……这就好像一个不发达国家的居民将大部分现金藏在床垫下一样。”
此外SBU还会导致创新束缚，“如果核心能力不被认可，那么SBU只会追求短期的创新机会，例如产品线扩展或者区域扩展。像传真机，笔记本电脑，手持电视或便携式音乐键盘只有在经理们脱下SBU帽子之后才会出现。”
文章在五个维度上对SBU和核心能力两个概念进行了对比，包括竞争基础，公司结构，业务部门状态，资源分配和对高层管理的增值，如下表：
SBU | 核心能力 | |
竞争基础 | 对今天的产品竞争 | 建立能力的公司间竞争 |
公司结构 | 产品市场相关业务的组合 | 能力，核心产品和业务的组合 |
业务部门状态 | 自治是神圣不可侵犯的，SBU拥有所有除了财务的资源 | SBU是潜在的核心能力的蓄水池 |
资源分配 | 每个离散的业务是分析的单元；资本按业务分配 | 业务和核心能力是分析的单元；高层分配资本和人才 |
对高层管理的增值 | 通过在业务之间的权衡进行资本分配优化公司回报 | 阐明战略架构并建立能力以确保未来 |
我倒是觉得这个思路其实是提出了阿米巴经营的一些问题。众所周知阿米巴经营能够调动员工的积极性，但是也造成了部门之间的隔阂和壁垒，导致整个公司核心能力不足。有趣的是阿米巴的理念也是日本企业提出的。
关于核心能力的发展
30年来，企业核心能力的概念也被大量地探讨和发展，主要是核心能力的五个种类和三大特征。在核心能力种类上，包括:
• 基于整合和协调观的核心能力
• 基于文化观的核心能力
• 基于资源观的核心能力
• 基于技术观的核心能力
• 基于系统观的核心能力
在此基础上又延伸出了核心能力的价值特征，资产特征和知识特征等等，这里我就不再过多赘述了。在云计算行业，我们一般都是持有基于技术观的核心能力，在Gartner魔力象限里的云计算厂商，都是著名的技术公司，例如Amazon，微软或者Google，没有技术作为核心能力想做云计算公司是不现实的。
另外，Morten T. Hansen和Bolko von Oetigner在2001年3月哈佛商业评论上的一篇文章：“Introducing T-Shaped Managers: Knowledge Management's Next Generation"对核心能力又做了延伸，讨论了如何培养SBU经理们的核心能力心态，如何开放地在部门之间分享想法和专业能力来支持公司战略，从而能够提高BU的绩效，成为T型知识管理者。T的一竖是纵向的专业能力，横则是广度的价值，可以通过5种方法创造，即：
通过最佳实践的传递来激发效率。
通过同事建议提高决策质量。
通过共享专业提升业绩。
通过思想交流创造新的商机。
通过协调一致的实施，采取大胆的战略举措。
当然，这篇文章其实也是20年前的意见了，随着对管理者能力要求的提高，我们可能还需要π型的人才，即从以前的一专多能，变成二专甚至多专多能。
总结
本文里的核心能力（Core Competence）也可以被翻译成核心竞争力。在今天看来，无论在哪个行业，任何规模的企业其实都需要核心能力。在云计算，大数据，人工智能等等数字化的行业，想要持续拥有核心能力，需要依靠专业主义和持续学习的能力。按照日本著名管理学专家大前研一的说法，专业主义包括先见能力，构思能力，讨论能力以及适应矛盾的能力，关于专业主义的具体内容，我会在以后的文章中和大家分享。
END
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